6 klassiske fælder en bestyrelse bør styre udenom
Styr uden om de klassiske fælder i strategiarbejdet. Strategiekspert Lars Ib præsenterer dig for de 6 fælder.
I dag arbejder de fleste bestyrelser i en virkelighed med større kompleksitet, højere tempo og mere usikkerhed. Markeder og kundebehov ændrer sig hurtigere, konkurrencen intensiveres, og både omkostningsniveau, kapitaladgang, teknologi og regulering kan flytte sig på kort tid. Det stiller højere krav til strategien: Den skal ikke bare pege en retning, men skabe klar prioritering og robusthed, også når forudsætningerne ændrer sig undervejs.
Som professionelle bestyrelsesmedlemmer er vi naturligvis bevidste om vores rolle i en hastigt foranderlig verden. Bestyrelsen skal både kunne udfordre, kvalificere og godkende de strategiske valg og samtidig sikre, at der er en realistisk vej fra plan til handling. Men netop i ambitionen om at være på forkant, favne alle risici og “dække 360 grader” opstår der nogle helt klassiske fælder, som bestyrelsen bør være bevidst om.
Det pointerer Lars Ib, som har mere end 25 års erfaring med strategisk ledelse, virksomhedsskabelse og bæredygtig forretningsudvikling. Lars arbejder praksisnært med innovation, samskabelse og ledelse og har et tydeligt bestyrelsesperspektiv, hvor holistisk forretningsforståelse, risikovurdering, governance og bestyrelsens strategiske kompetencer er i centrum. Han er desuden ekstern lektor på CBS.
Som et fremsynet bestyrelsesmedlem bør du i samspil med bestyrelse og direktion, styre uden om følgende seks strategifælder:
Fælde 1: The do-it-all strategy
Mange strategier fejler, fordi de forsøger at rumme for meget. Som bestyrelse begår I en grundlæggende fejl, hvis I glemmer, at strategi også handler om at vælge fra. Når alt prioriteres, bliver intet prioriteret. Den svære disciplin er at skære til, så strategien bliver et reelt styringsværktøj ikke en ønskeliste.
Fælde 2: The Don Quixote strategy
Don Quixote-strategien opstår, når virksomheden ukritisk udkæmper kampe mod de største og stærkeste konkurrenter, blot fordi de er “de største på markedet”. Det er ikke altid hensigtsmæssigt at angribe de stærkeste. Vælg i stedet jeres kampe med omhu og sørg for, at I har en reel chance for at vinde gennem en klar position, differentiering eller en fordel, konkurrenterne ikke kan kopiere hurtigt.
Fælde 3: The Waterloo strategy
Intet selskab kan gøre alt på én gang. Starter I “krige” på mange fronter samtidig, bliver ressourcer, ledelseskapacitet og fokus spredt for tyndt. Resultatet ender ofte med at blive middelmådigt eller direkte dårligt. Prioritér benhårdt, og sørg for at de vigtigste initiativer kan eksekveres ordentligt, før I sætter nye i gang.
Fælde 4: The something-for-everyone strategy
Forsøger I at erobre alle kundetyper, kanaler eller geografiske segmenter på samme tid, vil I med stor sandsynlighed miste relevans. Hvis målet er at skabe kundeværdi, skal I turde vælge, hvem I vil fokusere på, og fravælge det, I ikke vil fokusere på. Skarphed i målgruppe og værdiløfte gør det lettere at prioritere, investere rigtigt og kommunikere klart til markedet.
Fælde 5: The dreams-that-never-come-true strategy
Denne fælde er kendetegnet ved flotte formuleringer og “high-level” erklæringer, men vage mål og uklare prioriteringer. Mission og vision er ikke nok i sig selv, de skal omsættes til konkrete valg:
Hvilke markeder går vi efter? Hvordan skal vi vinde? Hvilke kernekapabiliteter skal vi opbygge eller styrke? Og hvilke ledelses- og styringssystemer skal sikre, at strategien faktisk bliver ført ud i livet?
Fælde 6: The program-of-the-month strategy
Her bliver strategien ofte præget af generiske trends og “månedens program”, hvilket betyder, at virksomheden ender med at træffe de samme valg som konkurrenterne. For at undgå det, skal der træffes en række sammenhængende og bevidste valg, som skaber reel differentiering. Jo sværere det er at se forskel på virksomhedens og konkurrenternes strategiske beslutninger, desto større er risikoen for, at virksomheden ikke formår at vinde, men i stedet ender i priskonkurrence og med lavere marginer.
Fremtidens Bestyrelse
Vil du have indsigt i strategisk bestyrelsesarbejde, så læs kapitel 11 + 12 i vores bog, Fremtidens Bestyrelse 2.0, 2. udgave, og book din plads her. Vi præsenterer den nyeste viden og konkrete greb til strategi og eksekvering, herunder hvordan bestyrelsen styrker sin strategiske rolle, træffer tydeligere valg og skaber værdi på både kort og lang sigt.
